管理是一種實踐流動，是一項需要尤其關注，有專門人材承當的工作。
出產並不是是把工具套用在材料上，而是將邏輯套用在工作上。
一、絮語
讀書局依然繼續，這依然是一篇局中筆記。原計劃每個月一篇，然而讀完《卓有成效的管理者》，欲罷不能，手癢之餘，索性把下月的工作量前移，於是有了這篇筆記。
管理學作為一門學科，其實很年青，它真正進入正式學科體系，尚是二十世紀之後的事情了。相對於於哲學、經濟學、數學、物理學等學科，管理學實在是小字輩。
記得有次上管理學的課，老師說，管理學很簡單，就那末幾個人，你只要記住泰勒、法約爾以及梅奧，考研複試問題不大。然而，有趣的是，現在無論在機場、火車站、書店，管理學方面的書籍，轟轟烈烈隨處可見。其中反而很少見到老師提到的這三位專家。
我是這麼理解的，一方面，管理確鑿很主要，另一方面，似乎也有些許不對於勁，這樣文山書海的管理書籍，究竟在談些什麼，是供大於求，抑或供不應求呢？
但有一點可以確認，咱們市場中的企業，大家的管理水平普遍有待提高。然而，瀏覽一本書，有可能立刻提高管理水平嗎？就我個人經驗而言，這是從未有過的。更何況，我又很怕讀那些說什麼七天學會管理、或是八天練會行銷的書，或許瀏覽「有些」書真的能夠有手到病除的效果，也未可知。
記得有部電影裡說過，若果偵查沒有了頭緒，那不如回到起點，從新來一遍。於是，我抉擇返回，從管理學不遠的起點開始，再次讀一讀基礎的東西。所謂基礎，就是創始；看看創始者們的著作，益處有不少，譬如在管理學還處於黑暗中時，專家們或秉燭或試探，猜測著構建著管理學。這種起步的狀況，對于尚未登堂入室的管理者而言，有著很好的前導作用。
因而，有了對於德魯克《管理的實踐》的瀏覽；此時，泰勒、法約爾、梅奧的著作已靜靜地躺在書廚裡，等待再次開卷。閑話至此，咱們開始談談這本書的瀏覽吧。
二、管理的實踐講什麼？
德魯克在這本書裡，提出了管理的諸多基礎以及癥結概念，對於管理作為一門學科的樹立，起到了奠基作用。海爾集團張瑞敏先生在前言說，瀏覽這本書所獲取的心得可以歸納為一、二、三、四，我以為這是十分貼切的概括，即
所謂一，企業的目的只有一個，就是創造顧客；
所謂二，企業只有兩個基本職能：行銷與立異；
所謂三，管理有三項任務：管理企業，管理管理者，管理員工以及工作；
所謂四，企業的規模有四個階段：小企業、中型企業、大企業、超大型企業。
以上四點，可以看作《管理的實踐》這個本書的核心概念。或許，這幾個概念難窺此書全豹，而管理是一門實踐性的學科，這四個概念有助於從事管理崗位的同窗快速進入這本書的精髓。
1、管理企業
（1）關於企業的目的
德魯克說：因為企業是社會的一分子，因而企業的目的也必需在社會之中。關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。
這句話顏值頗高，象徵頗深。第一次讀到這句話時，被它震住；必需老實承認，我當時根本沒理解——至少，現在我理解到一些對比實在的意思。
企業在社會中生存，是市場中的競爭者，因而企業不僅僅有著個體的生存屬性，也必然有著社會屬性。企業的生存不是由企業主抉擇，而是由其顧客抉擇。在尋找企業的目的時，不是向內搜查，而應該向外，從顧客的角度去看。
那末顯然，企業的目的必然是創造顧客。
若果這麼解釋，或許你依然嫌它有些「虛」。你或許會說，好吧，企業的目的就是創造顧客，那末，又怎麼樣呢？
在我眼裡，德魯克的這句話提供了一個如何看待顧客、顧客需求或是市場需求的角度。企業一方面無時無刻不在與這些個性化的客戶發生互動，另一方面，也無時無刻不被這些多樣化的需求所包抄。市場早已再也不是賣方市場，而是買方市場，是多元￥化的需求無處不在的市場。
企業只有真正意識到自己的目的是創造顧客時，才會十分確定並且能夠有效的為客戶創造價值。
這是結合咱們的實際工作的一點理解。
（2）關於企業的職能
德魯克說：任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：行銷以及立異。
關於行銷，咱們認識到應該有意識的進行行銷流動，已是很晚的事情了。
當客戶不斷來找咱們時，咱們發現了口碑的力量。然而，這並非一切。
不做行銷，同樣也在行銷。口碑傳佈，若果不加以引誘，對於品牌的建設也是不利的。品牌形象可能在客戶心目中並不是如企業內定人所想像的那樣。咱們的品牌形象逐步在客戶心目中固化下來，當時咱們並未意識到這種情況的危險，而當咱們發現要做扭轉時，已有些慢了。
關於立異，創業即是立異，咱們認為。做出個別的立異並不難題。一個部門中，有個別人工作富有成效也並不難題。難度在於如何將立異進行規模化。規模化的立異才能支撐創業繼續下去。
（3）出產的原則
在出產的原則這一章中，德魯克顯然對於「通過壓力進行管理」的做法持不贊成的態度。他說了一段頗有意思的話：
要戰勝物資限制，或將限制轉化為機會，管理層首先必需瞭解企業運營需要的是哪種出產系統，瞭解這一系統運作的原則何在；其次是必需一致而徹底地套用這些原則。出產並不是是把工具套用在材料上，而是將邏輯套用在工作上。越能更清楚、一致而合理地套用正確的邏輯，出產所受到的限制就會越少，碰到的機會則越多。
德魯克在這一章中，對於出產的原則進行了分析，但這不是我關注的。上面這段話中，我尤為對於「出產並不是是把工具套用在材料上，而是將邏輯套用在工作上」這句話感到極大的興致。直觀之下，表面的意思是出產並不是是簡單地工具之於原料的簡單加工（組合）。
我的體會是，出產的原則或是實質，是出產的邏輯在介入出產的人中獲得靈便套用。不同的出產有不同的原則，也就象徵著有不同的邏輯。但這些邏輯都應該在介入出產的組織中獲得靈便的套用。當組織中的人，深刻體會並能夠主動承當這種邏輯對於其的職責請求時，出產就再也不是「把工具套用在材料上」。
舉個栗子。當你明白自己是管理者，並且能夠主動承當職責，對於自己的工作進行決策時，邏輯就開始泛起，它的目的是推進企業向前進。
2、管理管理者
培育管理者，是培育企業未來任務之一。
企業的規模或事業成長到必定程度後，管理的需求會發生質變，也就象徵著管理的目的、職責、功能將需要調整。
管理管理者的第一個請求是「目的管理與自我節制」。
德魯克舉的一個例子：
有人問三個石匠他們在做什麼。第一個石匠回答：我在養家餬口。第二個石匠回答：我在做全國最佳的石匠活。第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：我在建造一座大教堂。
德魯克認為，企業中，職能的劃分以及等級的設立，可能會誤導一部份管理者過分關注專業，致使各級管理者之間發生隔閡。他們可能像第二位石匠那樣，逐步樹立起自己的管理習氣、願景以及價值觀。他們會為了高技術水平而不懈追求。
但這種努力提高專業水準的做法得危險在於，可能會致使員工的願景以及努力偏離企業總體目的，而把職能性工作本身當成目的。這樣的現象實在數見不鮮，每一個組織中，都會有一些人，他們表現出更在乎自己或自己所在部門的利益。其實，這就是把職能性工作本身當成為了目的。
破解這種現象的法子是，請求管理者首先要有全局性的思惟，管理者應該明白，管理者的工作是為了總體績效負責——換句話說，當他在切割石材時，他其實是在「建造一座大教堂」。
每級管理者的目的應該是依據他對於上級管理者的目的的勝利實現的貢獻程度來設定。
3、管理的結構
企業的管理結構，與企業的經營目的緊密關聯。企業應該從自己的目的啟程，斟酌為了實現自己的目的需要什麼樣的管理結構。
樹立管理結構時，需要斟酌三個前提：
1.管理結構在組織上必需以績效為目的。
2.組織結構必需儘可能蘊含至少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。
3.組織結構必需能培育以及檢修未來的高層管理者。
關於企業規模問題，德魯克談到：
中小型企業的高層主管很容易變得視線狹隘，以及外界接觸不夠，結果極可能知識以及能力都愈來愈退步，對于抉擇企業存亡興衰的社會趨勢全無所聞。
他提供的解決辦法是：
首先，必需盡最大的努力，將外部觀點引進主管會議中，以延伸管理層的願景。
其次，若果是家族企業，必需定下規矩，任何家族成員都必需靠自己的能力爭奪職位。
最主要的是，中小型企業的最高管理層每年至少應該撥出一個禮拜的時間來參加規劃以及反省會議，而且應該在辦公室以外之處舉辦。
4、管理員工以及工作
在這一部份中，德魯克談到如何看待企業中"人"的話題，一方面，把人看作資源，若果這種資源以及其他資源沒有兩樣，可以從這種觀點去尋找如何將這種資源用好的模式。另一方面，人也是人，他有「人道面」，他的人力當然能夠為企業所使用，但作為「人」，惟有這個人本身才能充沛自我應用，施展所長。這是人力資源與其他資源的最大的分別。
由此，我想可以對於企業中的「人」，依據視角進行分類，大致可以分為三種角度：人是成本，人是資源，人是財富。
我的觀點是，只有把人當成企業的財富，看作企業前進的動力來源時，一個企業才可能進入了真正的網際網路+時代的新型企業。當然，這對於「人」也提出了請求，人要充沛的自我應用，必需增大自己作為「財富」的價值。
當把人看作財富時，有助於企業管理者、所有者看清楚，在新技術企業中，人的巨大作用，也才有助於施展人的巨大作用。
企業應該向員工明確自己的目的，應該督促、促成員工自己去確認完成企業的目的所需要自己應該完成的目的。
管理者的五項基本流動：
1、管理者設定目的，抉擇目的應該是什麼，也抉擇應該採用哪些行徑以達成目的。
2、管理者從事組織的工作。
3、管理者必需激勵員工，以及員工溝通。
4、管理工作的基本要素是衡量標準。管理者必需為工作樹立衡量標準。
5、管理者必需培育人材。
三、總結
在企業的經營流動中，管理是一種實踐流動，是一項需要尤其關注，有專門人材承當的工作。或許，沒有人關注它是否一門科學，或是美其名曰的「藝術」也只是茶餘飯後的一點話題罷了。
管理的實踐性質以及考量管理者的成就的標準，都請求企業的管理者正視它在實際工作中的作用。
通讀全書，德魯克先生提出了許多概念、分析工具，但我的感觸是，他依然認為管理，最終仍然是人。必需正視對於人的鑽研，因為所有的軌制、規則、邏輯，最終都會落實到人。企業在制訂規範、軌制時，要斟酌人；在執行這些規範、軌制時，依然要斟酌人。
或許，咱們市場用德魯克先生提出的三個經典發問，問一問自己，可能會找到更清晰的方向。
咱們的事業是什麼？
咱們的事業將是什麼？
咱們的事業究竟應該是什麼？
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