六月天，孩兒臉。
網際網路公司的合併連橫也差不多這個模樣。
趕集以及58合併的前一天晚上，我的一個在趕集的朋友加班到12點，在開閉門會議，主題是如何幹掉58同城。收到確認合併的內定信，他發自內心腸，爆了一句粗口。隨後不久，跟著他自己上司的職位變更，他以及同去的幾個同事都離任了。
這個場景在任何一次合併案中均可能發生，也不算奇怪。縱橫捭闔之下，個人的閱歷造詣不少段子。譬如有人從美團前往微日子，然後到了點評，現在兜了一圈又回到一塊兒了。
還有在某個公司與領導憤而拍桌之後，直奔友商公司的，然後發現前同事又成為了現同事。
在資方壓力，公司大利面前，個人的恩怨得失不需要說太多，也太多無法說。誅心的話已被古人說遍，「天地不仁，以萬￥物為芻狗；聖人不仁，以百姓為芻狗」。
資本既然驅使合作，兩個公司的高管快速敲定合作，那必然有足夠的利益在驅動，大家對于足夠光明的前景達成為了共識。譬如一個足夠龐大的O2O公司，唾手可得的更多融資，站穩一個細分領功能變數並且繼續延伸延伸。一切美妙如畫。反正老大老二合併的事兒也不新鮮，遠有洋芋優酷，近有滴滴快的、58趕集。
合併如大婚，親戚朋友齊聚一堂，各種祝福憧憬未來的美妙日子。但在整合中卻免不了過日子一般雞零狗碎，甚至雞飛狗跳，尤為是這樣一個暗地裡不少利益糾葛，帶著不少無奈以及讓步的婚配。
所以說，群眾點評以及美團的未來有多好，現在面臨的問題就有多少。美團成立5年，群眾點評成立10年，兩個公司的整合會比滴滴快的難度成幾何指數倍增，跟58同城以及趕集相似。
滴滴快的整合後幾個月被估值翻倍，而58以及趕集整合之後幾個月，58市值先翻倍，又逐步回落到原先的水平。整合效應並未凸顯，之後只能再歷時間或是下一個性感業務來證明。
新估值來自規模效應、生態構建、業務拓展以及由此帶來的更大上升空間，滴滴快的做的很好，58同城以及趕集也在發力新業務，但在速度上無法跟滴滴快的相比，也直接反映到估值上。慢有歷史以及現狀雙重緣故，而這些不利因素放到美團以及點評只多不少。
美團以及群眾點評整合需要解決幾個很難的問題，內含最高管理者、公司文化衝突、冗餘員工消化、業務取捨以及隨之而來的巨大利益紛爭。
無論對於外怎麼說，不少合併其實在開始的時候，就會定一個基本的主次之分。一方主導，另一方稍退一步或是直接隱退。攜程以及去哪兒一直談不攏就是因為兩個天才誰也不肯拋卻主導權。滴滴以程維柳青作為主導，58的聯合CEO軌制其實也是以姚勁波為主。
群眾點評以及美團的第一步就難以取捨。從美團以及群眾點評換股比例來講，其主導權之爭會很激烈。通常大家都覺得王興會更為強勢，群眾點評的張濤可能是結束的一方。
目前從公開銷息很難看到足夠有效的資訊來支撐一個合理的預判，而我自己有兩個都算可靠的資訊源竟然給到相悖的動靜，無法左證。一個趨向說美團主導，一個則說騰訊在這次合作中出力不少，會更傾向於讓張濤來負責。
這種僵持象徵著王興以及張濤都會長期存在，就是所謂的雙CEO雙董事軌制會持續很長期。不能說兩個領導就不好，然而王興以及張濤迥異的作風，以及由此帶來迥異的甚至互相歧視的公司文化，在整合中必定會發生激烈的碰撞。
從產品形態來講，美團採納的是多個艦隊啟程，最後但願整合成聯合艦隊，然而現在整合階段，大部份資訊停留在各自為戰的階段。而群眾點評是先做好框架，然後再填充業務以及內容，儘管團購這個單項業務沒有獲得大的進展，然而生態模型的架子已搭好了。到底要術仍然是要道，代表著目前點評團隊以及美團團隊的不同利益訴求。
換句話說，群眾點評是組合工具套服，是生態，但美團有多把刀兵榜排名前茅的利器，理想狀況確定是雙方合併到一塊兒。
然而，群眾點評一直是開放柔以及的，美團一直是封鎖倔強。以前群眾點評迅速接入各個合作伙伴，那現在跟美團合併了，是要把美團作為接入方之一，仍然是就單獨接美團，不要其他合作伙伴了。這是兩個公司骨子裡的不同，也可以說是創始人不同作風致使的文化不同。
譬如美團不在乎跟員工打幾年的官司，而群眾點評的狼性也帶著幾分上海小資的作風。之後合併後的公司到底要定哪一種調性？恐怕最先適應不了的除了了王興以及張濤以外，就是兩個公司的高層團隊。群眾點評高管從創業一直到現在跟張濤不離不棄，期間甚至要為了公司賣房子。而王興的嫡系以及愛將也基本是一路走來，乘風破浪。這麼多高管要怎麼分工怎麼取捨，對于兩個CEO來講都是頭痛的事情。
群眾點評以及美團打得太狠，爭奪的是定量市場而非增量市場。雙方團隊唇槍舌劍多年之後，其實公仇私怨都不少。這並無益於雙方整合。點評以及美團顯然需要付出更多的精力，來磨合雙方團隊。
然後是雙方的業務取捨問題。團購以及閃惠應該會接著做，團購一二線以群眾點評為主，二三線以美團為主。閃惠以群眾點評為主。餐飲後期產品譬如預訂、會員管理、行銷推廣等以群眾點評為主。電影以貓眼為主，群眾點評接入合作伙伴的模式在短期應該會有大的變動以及整合。因為以前雙方選座等資訊是高度重合的。
同樣的問題發生在酒店，接下來群眾點評到底要拋卻現在外接的資料跟美團深度整合，仍然是直接把美團作為資料之一整合到自有產品，這些都是利益以及方向上的大是大非問題，需要雙方從基因上來協調。
騰訊也是合併中的變量，當時阿里巴巴花費很大精力但願與美團整合資料，未遂。而騰訊以及群眾點評資料已深度整合。那末合併後新公司到底要不要跟騰訊整合資料？怎麼整合？張濤以及王興確定會做出不同的選取，畢竟每一個創業領導者暗地裡都不是一個人，而是一個組織的利益訴求。
最後是員工，儘管雙方的公開信都會提到保障員工利益。但美團一萬￥多員工，群眾點評7千多員工，整合之後怎麼消化？要消化員工，要末有變量市場可以拓展，但在團購領功能變數顯然早已沒有，甚至本身已在用近期淘汰現有員工。要末有新業務可以開發，但短期並未看到一個新的，可以容納這麼多人的業務，
所以有些員工在這次合併中確定得走，因為留著就是冗餘。無非走人也有區別，有的選取快刀斬亂麻，直接來個痛快。也有的會用鈍刀子割肉，慢慢磨，逐步調整績效、方向、工作，變相讓人走。至於此前的期權之類，整合之後再如何配置，也只能邊走邊看了。
合併是一次革命，是一次推倒重來，是一次利益的從新配置。這種動盪會指向一個光明的前景，但在某一個階段必需有人付出犧牲。而犧牲的這部份人種，有人是主動的，有人是被動的。作為個人，職業一點的建議是，站好最後一班崗，等待達摩克裡斯劍落下來，然後該幹嗎幹嗎去。兩岸商貿,在家工作網路創業,創業賺錢思惟,微商平台
雖說正人不立危牆，可是O2O行業就是這個模樣呀。不少點評、美團的員工在微信上問我情況，我的回復是，接下來百度糯米可以吸收一些人材，此外大家也可以去支付寶口碑賺點簽單外快了。此外的選項是不少創業公司，若果確鑿累覺不愛，就改行吧。在O2O行業，拚命是必需品，安全感是豪侈品，得看開，得像從未受過損害同樣，全心去愛吧。
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