生鮮020的突圍
生鮮的O2O是2014年開始快速興起的一波生鮮產業價值鏈重塑的商業模式，到2015年這種生鮮O2O立異項目的數量達到了前所未有的高度。總體來講生鮮O2O模式歸結起來是以終端的小B的採購需求為切入點，採用集中化採購、物流以及配送等服務，知足中小餐飲或生果門店的一站式採購需求。
困局
模式同質化，品類擴充、區功能變數擴張、服務能力薄弱
經由一年多的發展，生鮮O2O已轉變為一個同質化競爭的困局市場。
初期O2O生鮮的弄法都對比同質化，基本按照城市的細分區功能變數，採用地推掃店+微信服務號+採購低價的三板斧，主要是採購蔬菜、生果為主，上游供貨以區功能變數的一級批發市場或二級批發市場，物流配送採用第三方外包。針對於的下游B以中小餐飲或中小生果店為主要服務對象，前期主要以取得區功能變數的使用者數量以及佔有率為主。
因為嚴重依賴本地化服務及融資進度不樂觀，在服務區功能變數，全國性企業較少，但區功能變數性企業較多。生鮮O2O的創業團隊主要的天使輪融資都花在了系統能力以及團隊建設上，對于商家的服務投入較少，所以，致使了商家二次的復購率較低。
由此，生鮮O2O的通路入口搶奪，進入到了品類擴充以及區功能變數擴張的舉步維艱的階段。
競爭
巨頭以及傳統企業參戰，O2O生鮮企業追求懸殊化
2015年生鮮O2O企業再也不是創業團隊互相的游擊戰爭，做2C的企業開始做O2O以及2B。在上線食材2B業務方面，幾家拿到資金的O2O生鮮服務企業，開始發動了區功能變數規模的戰爭，不同於以前的百團大戰，不少區功能變數型的小生鮮O2O企業因為資金融資問題，很快就死掉或被收編。
與此同時，原有生鮮的區功能變數經銷商以及傳統企業也加入到了這場戰爭中，生鮮的區功能變數經銷商由區功能變數原有網點以及倉儲、配上服務能力，缺乏網際網路思惟以及新弄法;上游的生鮮品牌企業，也開始佈局下游的服務入口。這推進著原有小規模的生鮮O2O開始轉型，新的進入者開始追求懸殊化的模式。
機會
規模化、服務懸殊化、定單農業
生鮮O2O的競爭立異發展到今天，各地市場都已泛起了各種生鮮O2O的企業以及立異，然而，大部份生鮮O2O創業團隊規模偏小，所以，最畢生鮮的O2O服務企業也會走向集中化。對于中小餐飲服務的O2O流通服務入口的搶佔，是生鮮產品的物流、採購、品控的綜合服務效力的競爭。
美國學者舒爾茨在《改造傳統農業》的著作中提到，提高農業效力的三個途徑：第一、軌制的改造;第二、引入先進的出產要素;第三、農民進行人力資本的投資。生鮮O2O模式本色上是通過流通秩序規則的扭轉，重塑生鮮的流通價值鏈，屬於舒爾茨提到的第一種晉陞農業效力的途徑。
未來，資本、創業對於生鮮產業價值鏈的重塑的著力點會從O2O流通環節，轉移到生鮮產業的上游，從流通環節秩序的重塑，轉移到為消費者提供真正高品質的生鮮產品，要素整合以及新農人是農業變革的主要趨勢方向。所以，定單以及會員模式的農業商業模式、生鮮跨境等價值立異模式會成為生鮮商業立異的未來。
編纂：饅頭哥農業鑽研院
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