國慶長假最後一天，美團網以及群眾點評網（下列簡稱「點評」）傳出合併動靜，一時間利弊成敗眾說紛紛。昨日中午，兩企業聯合發佈聲明，證實合併一事，並透露合併後將成立新公司。新公司將佔領中國團購領功能變數70%的市場份額，估值達150億美元￥，成中國最大O2O平台。
美團以及群眾點評作為國內日子服務領功能變數兩大O2O巨頭，為何要合併？有觀點認為，這與雙方大規模補貼，對於資金鏈壓力太大有親密關系。那末，合併是否能解決O2O目前存在的困境？以美團點評為鑒，兩家合併對于汽車後市場企業象徵著什麼？後市場O2O的發展前景是什麼？存在哪些問題？
1. 燒錢補貼是個無底洞
對于所有網際網路以及O2O創業者來講，早期切入市場最常用也是最快速奏效的手腕就是打價格戰，通過遠低於傳統商家的價格政策、優惠補貼，先「推翻」一輪市場，搶奪市場份額。無論是以美團、點評為代表的日子服務O2O企業，仍然是以避免費洗車、上門頤養為代表的後市場創業者，都是通過這樣的模式，燒出一條早期跑道，進而取得下一輪融資。
然而，以燒錢為代價搶佔的市場份額來得快去的也快，客戶粘度差，一旦補貼收場，使用者可能就離去。於是，用什麼黏住使用者成為了O2O企業的心頭痛。大同小異的商業模式中，誰最先找到這個痛點就等於博得了線上戰場。
以美團、點評為例，至今，美團以及點評依然在燒錢補貼商家以及使用者。市場永遠不缺有錢人，百度糯米違靠大佬好乘涼，只用了美團一半不到的時間便迅速佔領另一條O2O跑道。有觀點認為，「美團以及群眾點評融進新一輪資金，不代表燒錢大戰的收場，而是新一輪大決戰的開啟」。
勝利的案例是有的，例如滴滴以及快的合併，終結了兩家的燒錢補貼大戰，但其前提在於兩家企業在合併前已扭轉了使用者的出行習氣，因而合併後補貼大戰得以收官。而在汽車後市場O2O領功能變數，至今沒有泛起像滴滴快的這樣的企業，真正找到黏住客戶的痛點。
沒有客戶粘度，O2O的錢就只能繼續燒。
事實證明，後市場投資熱已逐步趨於理性，講故事、說情懷就能拿融資的時代已過去。那末接下來的問題就是，一旦現金流斷裂，後市場O2O們怎麼過冬？明年春天咱們還能再見否？
2、標準化服務難，後市場更是難於上青天
所有網際網路企業的思惟都是「使用者大於一切」，那末如何保證使用者服務以及體驗？對于O2O企業而言，保證服務的是線下那個「O」，也就是說，網際網路平台的使用者體驗是基於其線下合作方的。
O2O企業在創立之初，為了儘快達到融資需求，因而需要大量擴張合作門店以及籠蓋率作為資料支撐。而與之相對於應的是，線下網點鋪的越多越廣越快，其服務就越難保障。
若果說使用者體驗是網際網路O2O的痛點，那末後市場O2O則是「十指連心，連根拔起」的痛！汽車後市場假貨氾濫已是公認的事實，不是一朝一夕就能解決的，更何況還面臨著從業人員、門店裝置、技術水平層次不齊等問題。
作為平台，你也許可以保證上海區功能變數內3000家維修廠使用正品配件（這不易啊），但當你的合作門店擴張到全國100個城市，10000家門店時，你如何保障？
3、平衡商家利益，構建優良生態圈
說完使用者，咱們再來看看O2O創業者的另一個「心頭肉（痛）」——合作門店。作為平台，一方面但願獲得越多越廣泛的線下商家支撐與合作，達到規模效應。另一方面，平台的使用者其實也就是商家的客戶——C端。
說到這個點，筆者真的不得不吐槽，憋了過久了難受啊。曾經聽過很多O2O創業者的情懷路演（招商），幾乎清一色都打著為線下門店引流、導客戶為噱頭，招募合作門店，奉告商戶：我沒有搶你的客戶！我是幫你搶你左側的右側的甚至方圓100裡競爭對於手的客戶！
直到有一天，某商戶捶胸頓足在朋友圈大呼上當：我給某洗車帶來的10個客戶做服務，他給我10塊錢的人工費（給了客戶8折的優惠）。幾天後，某洗車這個優惠收場了，或是我不跟他合作了，這個客戶就走了該到哪兒去仍然是哪兒去。後來我明白了，某洗車的客戶仍然是他的客戶，而我的客戶參加了優惠也成為了他的客戶……所以很悲傷的說，幸好平台沒粘度，要有了粘度，合作商戶能買單？
其實這是一個很顯而易見的商業模式，O2O企業拿著資本給的錢，折成補貼以及優惠給到C端消費者，原來直接在門店消費的使用者被平台吸引，拿著折扣在平台購買下單，再去門店做服務。這其中最直接的受益者是消費者，獲得了價格優惠。而對于門店來講，原本直接就能取得的客戶變為了間接取得，門店從商家變為「服務」角色。當然這不排除了因為以及平台合作帶來的新客戶，然而，就汽車後市場而言，你家車壞了會因為廉價就開到方圓100裡之外的修理廠嗎？
因而，在整個汽車後市場O2O領功能變數，線下門店的滿意度是很低的，並且因而愈來愈多的線下門店終止、回絕與平台合作。AC汽車曾經經做過一項針對於汽車服務門店與O2O平台合作情況的調查，結果顯示：從線上平台倒流到門店的客戶，帶來的其他銷售機會數量很少，重複到店比例僅10%-20%，轉化成門店會員比例僅5%，基本是沒有轉化的。
然而，這並非說，筆者否認後市場O2O創業企業的存在價值。偏偏相反，筆者很認同網際網路介入汽車後市場的價值，網際網路企業的集客、傳佈、服務意識都是後市場傳統從業者很缺乏以及值得學習的。此外，O2O企業加速了後市場「去中間化」的過程，為汽修企業的消費透明化做出巨大貢獻，大大減少了汽修企業躺著賺錢、坑蒙拐騙的現象，加速行業優勝劣汰的過程，造福消費者以及行業健康發展。
然而，曖昧期已過，O2O企業如何面對於當下無所適從的眾多線下門店，熬過過渡期，構建一個合理、優良利益配置的線上線下生態圈，是大家共同面臨的難題。只有解決這個問題，O2O的價值才能真正最大化體現以及施展出來。
4、O2O創業如何打造門坎
此次美團以及點評合併，有一種說法是這樣的：點評有的業務，美團有；點評沒有的業務，美團也有。這很好的道出了當下O2O創業的一個核肉痛點：門坎壁壘何在？
尤為對于汽車後市場而言，大多數創業者以高頻、低客單價的洗車業務切入，試圖以此改變到更為低頻、高價值的服務。然而跟著近來一批洗車企業的倒閉以及轉型，市場已充沛證明，洗車很難作為入口，撬動整個汽車後市場。因而，O2O創業者在第一階段後，如何找準企業的核心競爭力，轉型進級就成為了生存癥結。兩岸商貿,在家工作網路創業,創業賺錢思惟,微商平台
總之，網際網路O2O之路，尚不明朗。尤為對于重服務、重線下的汽車後市場來講，還有太多問題有待解決。美團以及點評此次「聯姻」，可以說是網際網路O2O發展的一個重大轉折點，為後市場創業者們敲下一記警鐘：創業不易，且行且珍惜！
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