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喝「頭道水」使娃哈哈從１４萬￥元￥起家，短短幾年內一躍成為國內食物行業的老大，現在有資產上百億元￥，年銷售收入７０億元￥。

二次大戰以前，美國佳寶公司在市場上後進於養分食物的專業廠商麥德——約翰遜公司。二戰後，佳寶預感了新趨勢，著手開發新的嬰兒穀類食物，旨在為母親提供便利。麥德——約翰遜認為提供這樣的便利無非是掏顧客的腰包，沒有行徑。結果佳寶在市場份額上迅速佔優，並持續至今。

第一是多方面的，除了了市場細分後的第一，也可以是價值觀的倡導者、新服務模式的倡導者、行業規則的新制訂者，這是比市場細分更有殺傷力的「第一」。

若果本行業第一對於自己威逼很大，給領頭羊從新定位是一種好的選取。

第一位在進攻下，往往會鼓吹一些自身的優點。這便是給領頭羊從新定位的機會。

當百事可樂向可口可樂發起進攻時，可口可樂聲稱自己是正宗可樂。百事可樂伺機強化自己是「新一代可樂」、運動活氣。

與年青人相一致的形象，而把可口可樂定位為傳統人群的飲料，強力切割了飲料市場。

後來，七喜打算進入飲料市場。面對於可口可樂以及百事可樂兩大巨頭，七喜鼓吹自己是最佳的「非可樂」，既把兩大巨頭定位在一個有限的規模內，又為自己開拓了新的「第一」的形象。七喜迅速成長為美國第三大飲料企業。

第一是立身之本

市場競爭強迫企業不斷地改良。改良需要付出努力以及成本。

與其被動地改良，或主動地局部調整，不如主動集中力量，把有市場競爭力的主營業務或主要產品做到第一。

「第一」能獲取最高的投入產出比，是大利潤主要而安定的來源。

但這同時象徵著企業必需在極長的時間裡紮根主營業務，不論世事變遷，在新的利潤點成長起來以前都要堅持、再堅持。不要因為受挫折而輕言拋卻。

１９９３年，喬治·費雪擔任柯達總裁。在此以前的幾年，受到富士等品牌的挑戰，照像市場競爭激烈，柯達斟酌另謀出路，花巨資辦了一批副業，但成就不佳。

費雪上任後，認定柯達的出路還在照像行業。他把藥品、臨床診斷、清潔劑等的業務整個出售，回歸傳統的照像行業，在內定管理以及立異上付出了極大努力。幾年後，柯達在照像領功能變數再次獲取了優良的收益，顯著壓倒了富士。

當然，某一主業的市場總量以及可能的利潤額是有限的。當企業發展到足夠程度時，就斟酌發展多種經營。多種經營也最佳是繚繞著佔領第一的主營業務開展。過大跨度的多種經營在資本運作層面上是可行的，但在具體的技術、人材支撐上可能泛起麻煩。

張瑞敏談到海爾的發展戰略時說：海爾從１９８４～１９９１年用了７年時間，只做冰箱一種產品，做到了第一，逐步樹立起品牌。此後才有第二階段７年的多元￥化產品戰略。１９９ｌ～１９９８年，按照「東方亮了再亮西方」的原則，先後做強了主要家電出產線，海爾成為家電第一品牌。１９９８年後海爾進入國際化戰略發展階段。

在進入二、三階段後，海爾電腦、海爾手機陷入困境，海爾葯業失敗，證券業務也進而復出。專家認為，海爾遇阻的緣故主要是轉型跨度太大，網路無法同享，缺乏專業人材。無非有家電業務的強勢支撐，海爾仍未傷元￥氣，海爾品牌價值穩步攀上全國第一。

要以及第一位在一塊兒

行徑勝利學有一個理念：勝利的捷徑就是向勝利者學習。

同樣，在經營領功能變數，若果你不是第一，就要以及第一位在一塊兒。

先是以及行業的第一位在一塊兒。不是說你的企業以及它在一塊兒，而是學習人家如何制訂目的，如何實現目的，學習人家的長處，用第一位的目光來看待整個行業的現在以及未來，辨識將扭轉行業結構的機遇並抓住它。搶抓機遇很主要，它能使你也成為行業第一。

還要爭奪與上游以及下遊行業的第一位在一塊兒，與合作行業的第一位在一塊兒。上游的第一位一般能為企業提供安定的優質原料以及半成品；下游的第一位，它會對於你請求很嚴，也可能給你說明，帶動你迅速提高。合作伙伴是第一位，將極大地提高你的身價，為你提供安定以及有品質的服務。咱們在認識某學者時，若果據說他師從某學術泰斗，必定會肅然起敬；在瞭解廣告公司時，一據說它服務於統一、康師傅、東芝、奔馳等大企業，必定會相信它的實力；而若果據說某藥廠與輝瑞、葛蘭素等廠商合作時，也相信其藥品的療效，品質以及價格。

即便以及與企業關系不大的其他第一位在一塊兒，也會使你在企業管理、聲譽等方面受益不淺。每年中央電視台都評選十大經濟人物，其中幾位不見得很厲害，但一旦以及吳敬璉、張瑞敏站在一塊兒，身份就與眾不同。