屈健強，一個廣州仔，畢業後決然選取投身商海，加入愛浪音響成為公司的第一批員工，見證著愛浪一步步成長為全國知名的音響品牌。閱歷了一番歷練之後，不知足於現狀的他加入了處於高速發展期的阿里巴巴，從一個一線市場推廣人員做起，做到了管理層，也如願地獲取了阿里的原始股。這是阿里對於他付出的一種認可以及證明。
在阿里行將上市的前夜，屈健強選取了離開，帶著在阿里巴巴收成的勝利歷練，懷揣開拓新天地的美妙指望，回到了其離別已久的家鄉——廣州。他開始了與遊戲的結緣，加入了一家網際網路遊戲公司。儘管他嗅到了搬移網際網路的新風口行將到來，卻因公司並未採納其在搬移手游市場的佈局建議，他再次離去了並選取追尋自己更大的夢想。
日子中的一次閑聊中，他聽到有親戚埋怨過年期間保母都回老家，讓日子有不少不便，而且平時好保母也難找。商業嗅覺靈敏的屈健強發現了其中的商機，隱約感覺到自己苦等的實現夢想的機會就在面前了。
因「埋怨」而做家政服務業
在聽取身旁親戚朋友的埋怨反饋，並巡視四處確認沒有發現行業中的老大以及協會組織出手解決問題之後，屈健強發現家政服務行業中的保母招募環節存在不少商機。
儘管深知自己缺乏家政服務行業經驗，但憑著「有埋怨就有商機」的商業論斷，屈健強像發現了人生一塊新大陸同樣，決然投身到了家政服務O2O創業大潮之中。
只有下海方知江湖冷暖
認定了方向之後，屈健強迅速組建創業團隊，開始了家政服務O2O產品的開發。他但願讓每個使用其工具的使用者，能夠在左近輕鬆找到質量較高的保母。
現時市場上主流的家政服務商業模式是，先集客，爭奪更多的存量家政服務人員到自己的平台之上；同時進行市場推廣取得流量，吸納更多的交易定單；後期便通過資本借力，增添平台的交易單數並藉此進行新的融資延伸規模。這是屬於家政服務的1.0模式，有些甚至還效仿嘀嘀打車的模式，進行了雙向的補貼策略，以但願在短期內擴張總體業務規模，形成市場壟斷後再進行商業價值的變現。
家政無憂，作為一個沒有多少行業從業經驗的新生團隊，最初也選取了與同行一致的一條發展路線，廣泛地鋪市場，拼阿姨的數量，整個團隊的規模迅速擴張。看似紅紅火火的場面暗地裡暗藏著巨大的危機，那就是這種模式需要大量資本進行支撐，一旦資金鏈斷裂，則象徵著曾經經靠資本補貼而來的市場將迅速萎縮以及瓦解。而面臨資本寒冬的到來，這種模式的風險性便很快暴露出來。
從大局上察看，家政服務的使用者需求遠低於出行打車，並且也無法再度複製嘀嘀打車以及快的打車有阿里以及騰訊兩大巨頭互相進行搬移支付競爭角力的契機。這就也象徵著通過資本的力量去拓展市場，進行橫印擴張的路子很大可能是走不通的。這也象徵著，要想發展，需要有自己的一條獨具特色的成長路徑。
痛定思痛後的英勇抉擇
閱歷了一段時間1.0業務模式的實踐後，已有一些業務資料的累積，在市場反饋中開始有了「在家政服務行業複製滴滴快的模式不可能勝利」的基本判斷。屈健強以及他的團隊開始意識到了，曾經經看似正確的橫印快速擴張的發展路徑在現實中是有問題的。
首先，家政服務行業無法與滴滴快的的高頻次剛需相比，並且也無法再度複製以及借力阿里、騰訊在搬移支付消費習氣教育中的投入契機以及紅利。
其次，資本的寒冬很快來臨，那些需要大量資本進行擴張，並且不能夠在短期內實現盈利的商業模式將經受考驗，也許將直接受到影響。
最後，也許是最為主要的核心因素，在反覆對于前期交易後台資料的分析發現，那些上量較快的業務，都幾乎是相似清掃衛生這種類型的業務。這種業務一方面相對於較為初級，而且服務價格相對於低廉，儘管有很大的流量，然而都無法實現交易額上突飛猛進的提高，而且，這種清掃衛生等服務並非一個家庭需求的核肉痛點。
因為，一個家庭一般情況下都在這些情況下才發生家政需求：需要有人做飯，並且一般情況下這樣的家庭都擁有白叟或是小孩，甚至二者同時擁有。這也象徵著多數情況下，其需要的家政服務人員必需能夠知足這三種主要需求，照應白叟孩子，並且能夠燒飯，順便清掃一下衛生。衛生可以一個禮拜清掃兩次，而做飯則是一日三餐。
因而，在家政服務領功能變數，清掃衛生的需求的確是存在，但相較於保母需求來講沒有那末高的價值含量。儘管市場需求較大，然而其交易的金額相對於較小，也沒有保母服務的交易額巨大。作為一個家政服務平台，衡量市場價值的不僅僅是交易量，還要斟酌交易額，以及目的使用者群體的商業價值。
保母需求旺盛的家庭，一般是中產階層，擁有較好的經濟基礎以及地位，也更有長期消費家政服務的需求，相對於於以衛生清掃需求為主的群眾使用者群體而言，其使用者素質以及潛在價值空間要高出好多。
同時，通過網際網路技術手腕實現衛生清掃需求資訊符合，一方面是存量市場的一次組織管理模式進級，另一方面是與諸多傳統家政服務行業實體店發生了直接了競爭衝突。這一推廣過程中的阻力很大。
面對於未來的不確定性，通過從已確定的大量交易資料進行深度分析，屈健強以及他的團隊慢慢意識到，曾經經簡單的家政服務O2O 1.0模式也許已不能夠適理當下的需求。當下更需要對於家政服務O2O業務進行一次更為深層次的進級，從過往存量市場的電子化交易，以及低端市場的資訊符合服務，進級為增量市場的開拓，以及中高端人群市場的進一步開發，用立異以及推翻來實現自己從同質化的競爭格局中解放出來。
開啟家政O2O的2.0模式
在乎識到家政O2O市場1.0模式的種種弊病之後，屈健強以及他的團隊，武斷進行了業務發展方向以及模式的調整：從重點關注平台使用者數量、阿姨數量，到關注阿姨的質量以及平台服務的水準；從簡單的衛生清掃服務為主的模式，上升到以保母服務為主的業務模式；從存量市場的電子化進級到增量市場的培育以及開拓。
首先，屈健強武斷將急速擴張的地推團隊進行了裁員，從新回歸到服務質量的晉陞上，開始了繚繞阿姨技巧晉陞、阿姨品牌打造以及標準化的高水準服務的培訓，轉「以業務流量為考查指標」為「以保母服務的客戶體驗為中心」，開始了面向中產人群的增量市場的拓展。同時，通過中高端保母市場的開拓，家政無憂大大晉陞了交易APU值，從曾經經靠資本推進的紅海戰場中脫身出來，打造基於增量保母市場的家政O2O 2.0模式的新探索。
從橫印業務規模擴張，到直印業務精度的晉陞，從存量的市場網際網路化，到增量市場的培育以及挖掘，在近乎同質化競爭的市場格局中，家政無憂勝利晉陞了自己的一個市場邏輯的維度，最終實現了獨具特色的商業模式。
當同行都將融資的資金投入到市場推廣以及補貼上的時候，家政無憂卻將更多的資本以及精力用在了存量優質保母的發現以及身份地位晉陞，以及增量保母的培育過程中，在資本的應用效力上走出了不同的路徑，懸殊化發展路徑特性十分明顯。
若果說從最開始的武斷投身自己並不熟識的行業憑的是勇氣的話，那末在閱歷了行業同質化發展模式的MVP實踐之後，勝利改變發展方向以及路徑，進而轉向更為藍海的中高端保母市場，則更多憑的是智慧，一種能夠從地球自轉的視角跳出來，看到地球繚繞太陽公轉的高維度視角的智慧。
一個創業團隊戰鬥力的強弱主要體現在團隊對于時事變化的靈便反映能力，對于新興事物泛起的靈便應變能力，以及團隊自我的學習能力的晉陞。家政無憂的發展路徑讓咱們看到了更多的不斷適應市場變化，不斷累積總硬朗踐結果之後，從新思考以及戰略方向調整的精益創業的內在邏輯。這對于團隊是十分主要的，這種實踐的策略法子，更是每個創業團隊所應該吸取以及學習的對象。（完）
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