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導讀：中國的企業家其實都是行銷專家，他們需要一種貫通企業甚至產業的系統理論，需要戰略層面的行銷思惟，而不是戰術層面上的小概念。所以西方的一些獨特概念體系，在中國反而會遭遇尷尬。今天請聽包子講故事系列的第四個小故事。

文/包政

最先我在清華大學EMBA班，是講《組織行為學》，舒爾茨是講《行銷學》。後來舒爾茨被清華學員哄下台，我接替了他後講了八年，講到2012年年底，結束清華舞台。

舒爾茨不曉得，中國的企業家個個都是行銷專家。他們需要一種貫通企業甚至產業的系統理論，他們需要的是戰略層面上的行銷思惟，而不是戰術層面上的小概念，不是4P、4C、4R，不是SIVA。他們需要的是理解自己的困境，他們需要有人指出未來的出路。

從理論上說，舒爾茨不曉得行銷只是一項職能，是商務流動模式中的一項職能。其中任何一項職能，都不能單獨施展作用。它必需與其它的職能，形成結構性的內在功能以及外在作用。就像出產流動模式同樣，內在的職能結構不同，外在的表現形態也不同，如大量出產模式以及精益出產模式。

美國西北京大學學自科特勒之後，各個專家學者都抱守殘缺，每一個人都在自己的專業細分領功能變數中，發展出一套獨特的理論及其概念體系。所以西方的行銷學，再也回不到總體上來了，回不到現實中來了。

舒爾茨的理論，適宜我這種搞理論鑽研的人學習，對於我是頗有用的。某天有人把舒爾茨的講義PPT給我，我都看呆了，我覺得舒爾茨工具化的分折能力太強了。而中國理論鑽研者在戰術層面的工作，太粗拙了，甚至有點野蠻。

1998年，我在TCL匯入了ARS戰略，後來被命名為「深度分銷模式」。裡面有全套的工具、法子、手腕以及策略舉措。是日本矢野新一總結的模式法子，被日本不少企業套用並獲得驗證。TCL一戰而成名。

後來，我以及我的團隊經由近十年的努力，並且採集以及整頓了不少主要的案例，經驗以及法子。把它變為一套組織以及管理的體系，於這次整頓出版。這是由我的弟子王霆以及張文峰撰寫的《深度分銷模式》。我的《行銷的本色》這本書不只是抽像的概念體系，而是由後面6本書（都是實戰案例）來支撐的。

工具以及法子的套用，必需要有理論的指引。理論必需通過鮮活的案例來做解讀。工具以及法子也不應該是抽像的，也應該放到具體的案例之中去闡述。

咱們不少專家以及學者，喜歡構建一些框圖，這是沒用的。必需像矢野那樣，把當時發生的具體事情放進去闡述框圖、工具以及法子。這樣才不至於發生歧義。咱們真正需要總結的是這種經驗及其工具。

舒爾茨只是舉例說明，沒有把工具法子以及具體的經驗交融在一塊，簡單地認為蘋果就是這麼做的，所以他勝利了，這叫以偏概全。

無非舒爾茨曉得這是有問題的，所以他在清華課堂上每一次講課，開篇就說學者是有成見的。言下之意，就是你要結合自己的企業，去套用這些法子。換言之，如何套用是你的事，而我只是把這工具講清楚就OK了。所以呢，明茨·伯格就寫了本書《管理不是MBA》，系統批判了商學院的這種教學法子。

TCL在匯入ARS的時候，只是把它當做一種策略、工具以及法子，頗有效，卻忘了它是一套組織以及管理體系，結果公司做大了之後撐不住，成為一群個體戶。