我是一家民營企業的創始人，歷經１０餘年的艱難跋涉，企業從創業伊始２０餘人的手動作坊發展成為集研發、製造、銷售於一體的鐵路電器產品的龍頭企業。然而因為春秋緣故，我對於頭緒繁多的經營管理事務愈來愈力不從心，開始斟酌讓兒子傅勇接班。傅勇性格內向，在公司內資格尚淺，對於公司運作的各個環節也缺乏透闢的瞭解，以他目前的狀況，直接接班確定難以鎮住企業，我抉擇在他上馬時再扶他一把。我先削弱了跟我一塊兒創業的兩位副總的權力，以避免對於傅勇有掣肘之患；
接著，我著力培育傅勇的威望，在管理層中傳揚他「聰慧」、「有遠見」，對於他的某些失誤決策也淡化與掩飾。最後，我還請來已退休的兩位信得過的老同窗幫傅勇負責公司財務。我以為這樣就萬￥無一失，傅勇可以策馬揚鞭了。然而公司卻泛起了意想不到的變故——定單往往不能及時完成，一些客戶因而而流失；對於提供者的貨款一拖再拖，部份提供者休止供貨或以次充好；兩位副總袖手旁觀，中層管理人員對於傅勇的不滿與日俱增，紛繁選取離開。請問，我的企業出了什麼問題？我竭力扶持，接班人為何仍然是跌落馬下？——山東 傅真
傅先生，你好。其實，中國家族企業的創始人，現在也大多面臨著與你相同的難題。權力交接的時刻，往往是企業最懦弱的時刻，一旦不慎，就可能給企業帶來滅頂之災，有人甚至將其稱為「創業者的惡夢」。你的交班犯了三個過錯：
其一，急於求成，在傅勇功力不足、尚不足以擔負重擔的情況下匆匆進行權力交接，讓他陷入有權力無實力的尷尬局面。
傅勇一方面在公司資格尚淺，更主要的是對於公司運作的各個環節還缺乏透闢的瞭解，而且從來信中咱們也看出，傅勇並無接受過系統的企業管理知識的培訓，他對于企業運作的理解必然不深。毫無疑惑，傅勇現在距離一位合格接班人的請求還相去甚遠，坐上了掌門人的位置，不可能讓下屬信服，也不能讓企業有序地運作起來。
其二，沒有施展兩位副總左膀右臂的作用，用他們深摯的人脈關系與業務通路輔佐傅勇，反倒將他們當成為了傅勇前進的路障。
在傅勇功力還不足以駕馭企業的情景下，得力幫手的作用就顯得更為主要了。俗話說「一個好漢三個幫」，若果能將兩位副總多年來累積的各種資源以及珍貴的經驗施展出來，說明傅勇乘風破浪，乘風破浪，也許傅勇還不至於跌得這樣慘。只肯信賴自己人，對於外人忌憚與不信任，往往會給民營企業的接班帶來意想不到的障礙。
其三，不合事實的鼓吹不僅無助於傅勇威望的樹立，反而增添了大家對於他的反感，甚至損害了他的威望。
威望不是靠鼓吹就能樹立起來的，威望來自於領導者的能力、品質以及人格魅力等等讓下屬信服的東西。只要你真有經營管理才能，真能讓企業良性運作，下屬自然就會對於你發生信賴與欽敬，自然就願意跟著你走。然而你沒有能力，不能給企業帶來實質性的作用，卻硬要將自己鼓吹上天，當然只能讓下屬更為反感與排斥。傅先生不顧事實，竭力鼓吹傅勇的能力已然不對於，對於其失誤決策進行淡化以及掩飾則尤為不當，只會將傅勇推到世人不屑的境地。
創業者大可無須非選自己的兒子擔任接班人。《公司法》規定的股分制形式，可讓創業者從交班的惡夢中甦醒。只要接班人能夠使企業持續、高效地運行，創業者及其昆裔就只需監督以及享受利益了。
選取最適合的接班人是企業權力交接的癥結所在，創業者可以著重評估接班人是否具備下列素質：
企業家的職業素養
作為合格的企業接班人，必需具備一個優良企業家該具備的如下職業素養：
１．擁有優良的道德品質以及強烈的責任感，講究誠信。
２．精力充沛，勤懇實幹，對於所從事的事業有濃厚興致。
３．有頑強的毅力，敢於面對於現實與困境，敢於競爭。只有這樣，接班人材能經受巨大的工作壓力，才能在企業發展的緊要關頭維持情緒安定，並變困境為機遇。
４．有遠見，對於社會需求或商機有敏銳的感覺，能依據事物的發展變化做出機智武斷的應變決策。具備這種敏銳的市場洞察力，接班人材能抓住企業發展的契機，有效地抵禦以及規避市場風險，掌握企業發展的主動權。
５．擅長溝通，擅長表達自己的思維以及情感，關切人、尊敬人，並能從交往中取得有價值的資訊。
６．不墨守成規，敢於開拓立異。只有不斷立異的領導者，才可使企業維持欣欣茂發的生機以及活氣，才能推進企業持續進步。
全面、紮實的專業知識與能力
作為合格的企業接班人，該擁有的專業知識以及能力主要內含經濟知識、行業知識、企業以及產品知識、管理知識以及能力、專業技術知識以及技巧，以及財會知識以及理財能力。其中最主要的是管理知識以及能力，也就是說接班人必需具備提高企業管理效力的現代企業管理知識，擁有優良的計劃、組織、指揮協調、節制能力。
具備了卓著的管理能力，管理者就能把握企業發展的方向，從戰略的高度兼顧規劃，合理支配企業的人力、物力以及財力，並予以有效節制，最終實現企業的經營目的，真正做到「運籌帷幄之中，決勝千里以外」。
專業性的問題可以交給專業人士去處理，創業者無須奢求接班人所具備的經濟知識、行業知識、企業以及產品知識、專業技術知識以及技巧、財會知識以及理財能力、商務知識以及能力等全都達到深湛的程度。但因為企業卓著管理能力的形成與晉陞，來源於管理者學識的不斷豐厚以及視線的不中斷拓，接班人必需對於此有全面的瞭解，並在某一領功能變數有更深層次的掌握。
豐厚的實戰經驗以及優良的事跡
「實踐出真知」，只有經由多年的歷練，接班人材能熟識企業獨特的環境，真正把握企業運行的規律，才能將自己的知識以及能力在恰當的時機以恰當的模式加以應用，才能準確領悟企業文化的精髓並予以傳承以及發揚。
才智要通過工功課績體現，以往工功課績的優劣是評價接班人材能最直接的依據。選拔事跡優良者接班，會增添員工的公平感以及認同感，使員工五體投地地支撐接班人，反之則會引起員工的仇視以及抵制。所以，優良的事跡不僅是樹立接班人威望最有效的武器，還可以提高員工的滿意度，增強員工的歸屬感，起到激勵員工的作用。
總結起來，創業者必需要選拔具備優良職業素養，掌握現代企業管理本領，有豐厚的實際工作經驗以及優良事跡的人做接班人。其中，優良的職業素養猶為癥結，因為這種素質一般為先天的遺傳因素與多年的日子、學習、工作累積形成的，很難在短時代內發生扭轉。
創業者選取接班人後，還應該對於其進行有計劃的系統培育以及一段時代的幫扶，才能使接班人真正地成長為「掌門人」。培育的主要目的是填補接班人的不足之處，完美其知識結構，充實其工作經驗，豐厚其人際關系，樹立其威望。
接班人必需系統地
接受現代管理知識以及理念的教育
在市場經濟剛剛起步的創業階段，在經營管理不是很規範的情況下，企業或許可以憑藉領導人的膽識以及魄力，找到生存以及發展的空間。但跟著市場經濟的發展，競爭的加劇，不掌握科學的管理知識顯然不能成為企業的「掌門人」。若果接班人知識不夠廣博，或是掌握的程度不夠，就必需接受系統的學習以及培訓。
許多香港企業家都把子女送往歐美的名牌大學，學習現代科技知識，掌握現代企業管理本領。內地的民營企業即便不具備將接班人送到國外培育的前提，也要將其送入國內知名大學的管理學培訓班，或是讓其接受優良培訓機構承辦的擁有針對於性的培訓。譬如，對於財務知識掌握不足的接班人可以去參加「非財務經理的財務管理」培訓。
接班人必需接受嚴格的崗位培訓
創業者還應該有意識地支配工作輪換，使接班人對於企業的總體運營有真正的把握。若果接班人不熟識行銷，可以在其接受過行銷知識的培訓後將其支配到行銷部門工作，譬如做行銷副總的助手。這樣做不僅通過實際工作使其獲得鍛煉，還通過與更多員工的交流與合作使其人際關系基礎更為牢固。
當接班人的知識以及經驗都足夠豐厚，能力有了顯著晉陞後，可將其支配到更主要的位置，並適量地支配優良的人員予以協助。當接班人在核心崗位上做出顯著的事跡後，此時再接班也就水到渠成為了。
金源集團掌舵人黃如論的兒子黃濤在廈門大學學完企業管理課程後，黃如論就支配他從金源的最基層幹起，把施工、裝修、銷售的各個環節都熟識後，才選拔其擔任公司總經理，勝利實現企業權力的交接。黃如論的交班經驗值得傅先生學習與借鑒。
總而言之，企業接班人的選拔以及培育是一項長期而細緻的工作，必需有備無患，系統規劃。
—家本紀·家族商業評論—本期坐診專家 崔衛東（南京藍鯨諮詢有限公司總經理）
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