前言：我喜歡鑽研失敗，究其死因，看得逝世多了，多少會曉得規避。失敗是有規律的。有時候創業者的選取以及行為，必然會致使失敗，但當事人卻因為缺乏經驗而沒有察覺。譬如在過錯心態下引入過錯的合夥人，又譬如在過錯的時間投入一個過錯的市場，再譬如不能看清市場虛假繁榮下的隱患而過於樂觀，凡此種種，一不留神就能毀掉一個企業。這些過錯是可以通過學習別人的失敗來防止的，讓前面的失敗者替你交這個昂貴的學費。
死因：傳統企業轉型失敗癥結—無頭蒼蠅，貪大求全，四不像，輕運營！
試錯人：王小冬
項目名稱：大樹網
主營業務：服裝電商
試錯時間：2011年4月—2013年6月
國內首家專門針對於大學校園市場的電商網站，於2011年9月上線，2012年12月底其新浪官方微博休止更新。2013年5月底，電商界資深人士龔文祥在其微博上爆料稱，國內首家專門針對於大學校園市場的電商網站大樹網接近倒閉。當時大樹網官方客服在接受作者諮詢時稱，公司處於調整之中。而大樹網離任員工透露，大樹網已名存實亡，總經理王小冬疑似已離任加盟一家新成立的公司。
據瞭解，大樹網由姑蘇智尚資訊技術有限公司（下列簡稱「姑蘇智尚」）運營，其暗地裡真正的投資人是江蘇中以及集團。
資料顯示，中以及集團擁有內含姑蘇智尚在內的多家子公司，前身為「常熟新世紀鞋業有限責任公司」，成立於2000年，是一家以推廣以及銷售安踏、李寧、耐克等國內外一線體育運動品牌產品為核心業務，集連鎖經營零售、准金融服務、商業房地產、參股投資、資訊技術、餐飲、視聽娛樂、酒店等多元￥化項目於一體的集團化企業。前述大樹網深喉員工稱，中以及公司在江蘇當地是居於絕對於NO.1的鞋類經銷商、體育運動品牌線下銷售王者。在這個湧動的電商時代，線下生意做得好的想往線上延伸，不想錯過機會。大樹網即在此背景以及思考之下出生。1983年生，中以及集團進階管理層中最年青的副總經理王小冬被委以重擔，負責電商項目「大樹網」的動作。
大樹網的思路很明確。中以及集團最長於的生意是安踏、李寧、耐克等體育運動品牌的產品銷售，而消費這種產品的主力是大學生等年青群體，那末據此鎖定消費群，依託中以及龐大的線下銷售網路，繚繞「大學生」市場做線上生意，從大學生購物開始，延展至社交、求職、創業等服務，成為中國大學生購物、交友、成長的第一平台。
王小冬被委以電商重擔之後，組建團隊，找來了兩個主要的人物：崔副總與施副總。前者是做某英語學習報紙發行代理起家的，熟識全國高校市場的渠道運作;後者做了八年的鞋類經銷，能拿到全系列的各家貨源。一個有渠道，一個有貨源，再加之暗地裡中以及集團雄厚資金，王小冬團隊並不簡單。
這麼奢華的團隊，到底是怎麼倒下的呢？
下列是大樹網深喉員工的反思整頓。
1.擴張的隱患
他們很快搭建起金字塔式的線下銷售團隊，以分公司的形式將全國劃分為14個大區，一個大區輻射2～3個省，省區管到市裡，市裡分片區經理管到每一個學校，學校裡再發展學生兼職做校園代理，基本上全國的高校都籠蓋完成，內含新疆、西藏
等地都發展了校園代理。
2011年4月，大樹網就開始在各高校周邊開體驗店，到9月份，體驗店的數量達到十家左右。
2011年8月初，大樹網招集各地分公司代表在公司總部（姑蘇常熟）開了一個全國動員大會，內容就是關於大樹網的行將上線，預會人員士氣高漲。但到了8月中旬，大樹網並未上線。繼續等到8月底，大樹網仍未上線。這時底下已招了不少人，網站遲遲未上線，已致使團隊有些散漫。
9月初，網站終於上線，系統並不完備，商城都沒建設好，上了一個特賣區，主要是賣運動鞋。
因為有累積以及線下團隊的推廣，很快賣得熱氣騰騰，員工形容「跟好樂買同樣，然而比好樂買賣得還好」。但大量定單湧來的同時，問題也不斷泛起。網站系統時常掛掉，支付、定單修改泛起問題，最要命的仍然是庫存同步有問題，前端頁面以及後台的銷售資料不符合，致使的結果是：多賣了，沒貨發。這個問題在兩個月後才獲得解決。然而9月份積壓下來的大量定單，直到第二年1月份才處理完畢。
是公司的技術力量不足嗎？偏偏相反，在常熟總公司，總共也才一百多人，技術就佔了七八十人。姑蘇那邊，還有一個做SNS社區的團隊，也養了十幾個人。這些技術團隊的薪資加起來，每月小100萬￥就出去了。此外，在網站還沒上線時，就耗資240萬￥元￥購買了4台頂級的伺服器。
這些花費加在一塊兒，再加之前面所提到的14個分公司的龐大銷售團隊（前兩個月發固定薪資，之後各自為政，依據事跡拿提成），「每一個分公司需要配備硬
件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一塊兒，很龐大」，大樹網一開始就被拖入了資金黑洞。
2.資金斷鏈
由淘寶發起每年的「雙十一」成為了電商歡購節，而2011年11月11日又是個尤其的日字，幾乎所有的電商都提前做好了促銷預案，大樹網在10月底才定下來要做流動。經由百度推廣、微視訊的病毒行銷，大樹網的流量增長了五六倍，新使用者數量以及定單量都有了很大的增長。
經此一役，大樹網的管理層開始正視運營。12月，大樹網成立運營中心，把客服、物流、媒介、商務等整個整合到運營中心裏面。到了2012年1月，大樹網專門從易迅網高薪挖來了幾個人，其中一個仍然是易迅的高層。1月底是春節，春節過後，這幾個高薪挖來的電商人材，位子還沒坐暖，就被知會裁員了。
這件事情做得不厚道，畢竟人家剛過來沒多久。但大樹網不得不這麼做，緣故很簡單，錢已燒了上千萬￥了，畢竟大樹網只是中以及集團投資的一個子公司，在花錢方面，會受到投資的母公司節制。不是中以及集團沒錢，而是這個電商項目，讓真正的大老闆看不到但願——你此人不行，日常費用太大了，支撐不住。
或許一千多萬￥對于不少網際網路出生的電商老闆來講不算什麼，但中以及是傳統貿易出生的，仍然是習氣按照傳統企業的目光來看，花一分錢就要做一分事，還不習氣網際網路的燒錢模式。
至此，大樹網針對於大學生市場的綜合性平台夢告終，它的四大板塊裡，商城——大樹商城是專門針對於大學生市場的網上商城；交友——大樹網SNS互動平台根扎校園日子，讓大學生利便找朋友、找老鄉；人力資源——免費為大學生提供專業的測評、職業生涯規劃、找工作等服務；跳蚤市場——大學生可以自由地將自己不需要的各種日子用品再應用以及從新配置。這四大板塊，只上線了商城板塊。
從2012年三四月份起，大樹網該裁的員已裁得差不多了，剩下的主力人員轉型做分銷，依託中以及集團的資源，收買了十幾個品牌，大樹網成為走貨的中間商。淘寶的不少商家都是從大樹網走貨，大樹網的電商之路已轉變了方向。
2012年9月份先後，大樹網還上線了一個新項目，以杭州下沙大學城作為試點，做校園外賣，想通過這個作為切入點重燃大學生綜合平台電商之夢。試了半年，沒虧多少也沒掙多少，這件事也就放下了。
【知死因】
總結大樹網失敗的緣故，有幾個。
其一，對於市場的預估太過理想化了。當時想的是，每一個大學生都要穿運動鞋，全國三千多萬￥大學生，只要有百分之十，哪怕百分之一的人，在上面買運動鞋，這個市場都是很大的。其實這麼算沒問題，然而你要想，要籠蓋到三千萬￥人，你要花掉多大的運營成本？這是一個很龐大的數字。
其二，傳統企業去做電商，有些觀念很難轉變。打個譬如，同樣是做市場行銷，傳統企業以及網際網路企業的考查標準確定是不同樣的。在網際網路企業，不少事情會按照展示效果來衡量，然而傳統企業會用銷量來衡量，觀念仍然是老觀念，花一分錢就要做一分事，然而在網際網路上不是這樣做的，尤為是像盤子這麼大的項目不是這樣的。還有一個邏輯性的過錯是，大樹網妄圖把市場從線下往線上拉，這是很嚴重的問題，改變率很低，而且需要時間。
其三，內定緣故，太急太快，盤子鋪得太大了。若果前期找一兩個城市開始試點，慢慢去做，效果可能還好點。但盤子一下子鋪向全國，成本是巨大的。每一個分公司需要配備硬體，差旅費需要報銷，水電費需要報銷，校園需要發傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一塊兒，很龐大，一下子花掉幾百萬￥根本不算什麼。
其四，輕運營，重技術。大樹網仍然是做傳統企業的思惟，自己做出來的東西自己對比放心，其實電商的技術已很成熟了，可能花個三十萬￥，就有一個公司打包給你做好了，你根本不用花那末多人來維護，直接負責運營就好了。從大樹網的資源配比來看，約40%用在開發上，30%用線上下，15%用在內定損耗，5%用線上上，怎麼可能不死！
【專家診斷】
1.天圖資本進階合夥人、首席投資官/黑馬營導師 馮衛東：
本案例作為成熟企業開拓新業務的案例，其失敗擁有不少共性。
過去30年中國製造業獲得極大發展，但這個階段獲取勝利的企業大多數並不懂得品牌經營。大樹網在戰略上的主要問題就是品牌定位不清晰。品牌是企業與顧客溝通的載體，品牌必需清晰地回答「你是什麼」「有何不同」「何以見得」三個基本問題。
大樹網將商城、交友、人力資源、跳蚤市場四大板塊業務集於一身，很難簡潔地回答「你是什麼」的問題。回答「你是什麼」的癥結在於按照應客而非企業的分類標準確定品牌歸屬的品類，謎底超過5個字就需要從新審視，因為顧客心中品類名的最大長度通常不超過5個字。大樹網「你是什麼」的謎底理當是「運動鞋網站」「校園交友網」「校園招聘網」或是「網上跳蚤市場」之一，妄圖代表多個品類違反了品牌定位的基本原則。正確回答「你是什麼」後才能回答「有何不同」，謎底理當相似「全國最大的運動鞋網站」「全國最大的校園交友網」「全國最大的校園招聘網」「全國最大的網上跳蚤市場」等，這些回答顯然比「校園綜合門戶網站」更具備影響顧客選取的認知優勢，讓顧客更易發生光顧一下的衝動。
多種業務混合，不僅讓大樹網因為沒有精準定位而難以有效地向顧客進行品牌傳佈，而且在運營上也因為業務多元￥化而擴散資源、增添管理繁雜度，無法真正在某個業務上發生核心競爭力。多元￥化發展是創業企業的大忌之一。只有聚焦，才有機會做到極致，打造強勢品牌。
大樹網的另一個重大敗因是戰略推進的節奏以及力度問題。任何創業企業都存在試錯階段，試錯階段屢次失敗是常態，一次勝利是中「六合彩」，一個理性的創業者不理當寄但願於一次勝利。因而，試錯階段要遵循小試、中試原則，不要一次就投入所有資源大幹快上，像大樹網那樣一上來就全國鋪開，搞成熟企業的大區制，並且多業務齊頭並進，很容易一蹶不振。創業企業要對於增添固定成本維持高度警惕，情願採用多支付變動成本的模式。那種加大固定成本以降低變動成本的做法只有在試錯完成之後才能採納。譬如，在試錯階段多使用外包、外協、租用模式，看起來更花錢，但斟酌到試錯階段失敗幾率高，隨時均可能調整方向，因而維持較低的固定成本（人員、固定資產等）更為有利。情願因為市場超過預期而慌亂，也不願因為市場低於預期而恐慌。
在戰略施行的節奏上，創業者理當優先解決自己不熟識的環節（除了非存在先後依賴關系），而不是輕車熟路地投入資源把自己熟識的環節先籌備好。因為，越不熟識的環節犯錯的幾率越高，優先面對於不熟識的環節可以延緩固定成本的膨脹，這是試錯階段理當把握的原則，千萬￥不要自傲地認為沒做過的事情很簡單。傳統行業的企業進軍電商，建設一個交易型網站就是其所不熟識的，而地臉部隊的籌備則是他們輕車熟路的。大樹網缺乏試錯意識致使的結果就是，千軍萬￥馬已待命，固定成本已上去，但網站卻遲遲上不去，日費千金且降低士氣。只有真正完成為了試錯，發生了正的現金流或負現金流在資源貯備許可規模內，才能向全國擴張，並且依然要採用滾雪球的模式，先慢後快。
2.達晨創投進階合夥人/黑馬營導師 邵紅霞：
大樹網的失敗，從本色上看，是傳統企業跨入電商時缺乏網際網路基因以及思惟，戰略定位不清晰所致使的。
網際網路思惟不是做加法，多建銷售團隊，多開店，多籠蓋區功能變數，多尋找新的增長點。相反，網際網路思惟是做減法，簡單直接，輕裝上陣，減少一切障礙以及層級，聚焦核心競爭力。
大樹網一開始就對於市場預估過於理想化，戰術上貪多求快，急於求成，定位於做大學生「購物、社交、求職、創業」等全方位「大而全」的生意。因為定位的偏差，大樹網攤子鋪得太大，錢燒得太快，同時，過分強調「技術」，而未對於零售行業最核心的「運營、服務」給予足夠的正視。這些因素註定會把大樹網拖進黑洞。
跟著網際網路對於傳統產業的滲入、影響、推翻，不少傳統企業紛繁開始「觸網」、「觸電」，然而，網際網路是一片全新的戰場，有著不同於傳統行業的思惟模式與遊戲規則。從傳統零售到電商，即使大牌如國美、蘇寧，無不交過學費，在局部試錯中砥礪前行。
傳統企業向網際網路轉型，毫不能為了電商而電商，必需有清晰的戰略規劃、詳細的調研分析，切忌好高務遠。要放下浮躁，不妨把目的設低一點，妥協伐慢一點。
正如一名網際網路資深人士所言：「咱們缺的不是時間，是對於網際網路的敬畏以及思考。」
3.E店寶創始人/黑馬營師兄 陳濤：
「貪大求全」看起來是傳統企業轉電商的癥結所在，但實際上所有的「成熟」企業在創立任何新業務時都會下意識地按照「成熟」業務套路來進行部署，而不會斟酌用「創業」的思惟模式以及運作模式。
大樹網一度被奉為O2O的經典案例，轟然倒下確鑿讓人欷歔不已。從緣故上看，有如下幾點。
1．對於市場容量以及業務增長預期盲目樂觀，甚至按線下成熟業務的發展軌跡來加速估算，並未斟酌所需流量、轉化以及推廣籠蓋成本，致使攤子鋪得太大，資金以及資源跟不上。
2．總體策略以及局部建設不配套，線下花了大量的資金以及資源做推廣，線上的板塊卻遲遲無法上線，致使推廣效果減弱，無法及時轉化為銷量，團隊士氣受挫。
3．倉皇上馬加盲目建設。大樹網在業務規模以及容量尚無發展起來，甚至業務鏈條還不能承當較大的業務流量的時候，就已開始盲目地大興基礎擴容專案，從而違負了繁重的資金負擔。這就好比只造了一艘扁葉輕舟，就想著要開展幾十噸級的運輸業務，同時開始建設可以容納航空母艦的港口，結果卻經常是「載不動，許多愁」。
今天，做大學生市場的企業，愈來愈多，超表，59，掌大等等，我認為，大學生市場的定位必定要找準。做大學生生意，只能做快生意，譬如說外賣，你想在大學生裡培育忠誠顧客是很不現實的，可能大一培育不了，大二培育勝利了，然而大三、大四又走了，流動性太大了，一茬接一茬的，每批學生你都會爭奪得很累。
來源|創業小敗局
《創業小敗局》由徐小平、何伯全等六位經驗豐厚的業界大佬，從《創業家》五年來追蹤的數千個創業案例中，精心挑揀而來。21個最具代表性的失敗案例，每一個案例都代表了一種最常見的失敗規律，也基本上籠蓋了當下中國創業浪潮中，最容易遭遇的創業陷阱。
每日死因|知死因，可勝利！
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